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泸州老窖2015年营收69亿元 净利猛增近7成

   2019-08-14 01:51:49 作者: 来源:大发5分PK10

  中新网4月28日电 泸州老窖(000568.SZ)4月27日下午公布的2015年年报显示,泸州老窖2015年实现营收69亿元,增长28.29%;净利润14.73亿元,大幅增长67.42%,与此同时,2016年泸州老窖也实现了开门红,其一季报显示,今年一季度,泸州老窖实现营收22.15亿元,增长16.01%;净利润5.94亿元,增长10.01%。

  泸州老窖在年报中表示,基于去年全年以砍条码、推行大单品战略、聚焦核心市场、核心大客户为主的调整政策,公司产品盈利模式步入良性循环,在年报中,泸州老窖将2015年—2020年分别划为稳定期、调整期、冲刺期和达成期等四个阶段,并明确在十三五末重回中国白酒行业“第一集团军”的目标。

  与此同时,泸州老窖公布了高比例分红提案,2015年利润分配预案为:以总股本为基数,向全体股东每10股派发现金红利8元,这一提案若获股东大会通过意味着去年泸州老窖的分红额将达到11.22亿元,根据计算,这也意味着,泸州老窖上市至今21年,从资本市场直接募集资金仅11.43亿元,累计派发现金红利135.97亿元,是募集资金的11.9倍。

  年聚焦大单品 营收、净利大幅增长

  查询泸州老窖的年报,去年泸州老窖高档酒实现营收15.42亿元,同比增长71.62%;中档酒实现营收16.19亿,同比增长176.32%,低档酒实现营收34亿元,下降3.18%,去年泸州老窖整体实现销量19万吨,同比增加0.42%。

  该年报中对泸州老窖以“大单品”战略为核心的业务调整措施进行了详尽回顾。

  首先,在2015年新领导班子上台以后,为相应新业务模式变革的需要,泸州老窖公司对整体组织结构进行了调整,增设了销售管理部、考训部、稽核部、会员管理部等职能部门,细化业务分工,提升了营销决策效率。

  之后,泸州老窖推出了2015年最受行业关注的条码瘦身举措,并进一步确立了公司大单品战略,泸州老窖年报中披露,泸州老窖去年清理、整合、淘汰、冻结了近2000个条码,并确定了国窖1573、窖龄酒、泸州老窖(特曲、头曲、二曲)三条主线,并将上述三条主线产品下的5个产品定位超级大单品,同时推进高、中、低端产品市场定位恢复工作。

  砍条码的同时,泸州老窖形成了3大核心战略品牌全国核心市场控盘分利模式,通过构建核心客户联盟的方式来稳固核心大客户,采取直分销渠道操作模式推进客户联盟,扩大直营渠道占比,提升市场营销执行力;通过控制核心终端,提升对终端的控制力和消费者服务力。

  与此同时,为配合营销模式的调整,泸州老窖对管理层的分工进行了调整,明确管理边界,并调整了销售业务团队,推动销售团队本地化、专业化,增加销售费用投入的同时,优化费用稽核流程,既充分放权,又严密监督,以此来提高市场反应速度和确保费用的有效落地。

  不仅如此,泸州老窖还对公司的制度体系进行了清理。报告期内,公司共梳理、修订各级制度211个,废除制度302个,整改问题778个,推动公司向制度和流程驱动转型。

  此外,公司还通过优化财务管理体系来防范经营风险。年内成立了财务管理内控中心,从制度、流程、岗位职责等方面对公司财务体系进行监督管理,对关键业务节点进行风险防控,提高了核算支付效率与财务服务质量,保障业务运转顺畅、高效。

  泸州老窖在年报中表示,基于上述调整政策的落地,高端产品国窖1573在去年成功冲出谷底,初步实现了高端白酒市场稳定占位,中档产品呈现良性高速增长的态势,公司产品结构正朝着“纺锤型”方向发展,产品盈利模式已步入良性循环。

  正一堂董事长杨光接受记者采访时表示,泸州老窖业绩大幅度增长说明了五大单品战略的胜利,他分析,泸州老窖对国窖和窖龄酒的得当调整,使公司的净利润大增,而目前国窖的反转、市场信心的树立、消费者的回归,以及直分销的模式效果都非常明显,“相信随着国窖的第一步回归,2016年窖龄酒会进一步回归,会使得特曲、头曲、二曲市场占有率进一步增加,新管理层回归百亿的目标应该在近两年就能够实现。”

  申银宏源证券研究所近期发布的白酒行业研究报告认为,泸州老窖新管理层上任一年多以来,在品牌定位、销售模式、组织架构等各方面都大刀阔斧做了调整,第一阶段站稳市场的目标已达到,为今后全面跨越和赶超打下基础。

  招商证券食品饮料行业分析师董广阳则认为,泸州老窖新管理层上任以来,积极改革历史遗留问题,通过砍条码,产品聚焦,强化市场营销一些列的措施,恢复市场份额,泸州老窖2015年由于消化渠道库存,品牌调整,市场费用支持力度加大,2016年延续为长远健康发展夯实基础的思路,业绩增速可能仍会比较保守,但确保增长后劲更为持久。

  泸州老窖在年报中披露,公司“十三五”期间总体规划为“一二三四五”战略,即:明确重回中国白酒行业“第一集团军”一个目标;坚持“做专做强”与“和谐共生”两个原则;深入贯彻落实加强销售、加强管理和加强人才队伍建设“三个加强”;把握在2015年—2020年间的稳定期、调整期、冲刺期和达成期等四个关键发展步骤;实现公司在中国白酒行业的市场占有领先、公司治理领先、品牌文化领先、质量技术领先和人才资源领先。

  对于未来白酒行业的竞争格局,泸州老窖认为,白酒市场已经从以前的扩张型市场或机会型市场转为竞争型市场,未来5-10年,白酒企业扩张动能将来自于市场份额抢夺,部分有管理、品牌、品质优势的行业领先企业可能面临更大的发展机会,对此,公司已围绕竞争性营销战略进行了多方面的优化调整,并初见成效,随着公司全方位转型的推进,公司将越来越适应长期调整下竞争性市场格局和行业加速集中趋势,在未来对市场份额的拼抢中取得优势。

  泸州老窖还详细披露了为实现上述发展目标采取的4大具体措施:

  1、以销售为龙头,全力拼抢市场份额(1)明确战略方向。围绕“一个中心”,围绕竞争性营销战略这一中心,推动公司全方位向竞争性方向转变。打造“两项工程”,着力于推进“三网工程”和“人才工程”建设。以核心终端和核心VIP“双124”工程为中心推进“地网”工程建设,以新产品、新推广、会员营销为中心推进“天网”工程建设,以信息化、二维码、终端运营精细化为中心,推进以实现前后端供应链无缝联接为目标的“物联网”工程建设;以区域落地、终端控制、消费者服务为导向,以营销指挥者和基础工作者两类核心人才为核心,打造“人才工程”。确保“三大稳定”,着力于确保产品、渠道、团队的稳定。稳定产品,即确保品牌战略的稳定性、产品线条的清晰性、产品推广战术的稳定性;稳定团队,即确保团队收入的稳定性、团队成员的属地化、团队主要人员区域的稳定;稳定渠道,即确保核心终端网络的稳定性、直营模式的持续性、优秀本地经销客户的稳定性。

  (2)完善组织架构。加快完善营销体系“四总三线一中心”组织架构,加快推进北京、上海、广州等全国7大营销服务中心设立,推动行政、人资、财务、企划、市场监管、公关、KA等后勤服务职能前移,确保销售后勤对销售前端业务支撑上的无缝对接和服务落地。

  (3)坚持大单品策略。以国窖1573和泸州老窖作为战略品牌和主力品牌,按照“战略品牌管战术品牌”的原则,严格实施品牌管理及产品管理。重点打造国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲、二曲等5支战略级大单品;坚定推动品牌清理,确保各品牌定位清晰,定价清晰。

  (4)科学布局市场。资源聚焦、分区推进,构建品牌影响力辐射高地,以城镇化操作模式作为核心战术,以组织、团队、执行区域化落地为基础,加快地级城市深度布局,深耕细作至县级市场。

  (5)强化价格管理。以精细化管理为前提,以控价模式为核心,构建全国联网的动态价格物流监控网络体系,强化价格管理,确保市场整体价盘稳定,确保渠道盈利模式稳定。 (6)优化渠道结构。坚定不移地实施直分销渠道运作模式,坚定不移地实施两级化渠道运作模式,坚定不移地实施控盘式渠道操作模式,坚持以厂家为主导的直控终端、直接服务消费者,大力推进全渠道运营,专业化重构多渠道体系,扩大渠道网络覆盖率。

  (7)推动服务文化建设。推进消费者培育由推销向服务转变,把服务型企业建设纳入泸州老窖长远发展规划,建立健全完备的消费者服务标准体系和服务质量管理体系,将核心品牌价值塑造为高品质、高性价比的产品,以及能够给消费者带来品牌享受过程中愉悦精神满足的优质服务。

  2、以质量为根本,系统提升保障效率(1)坚守质量第一理念。生产管理和质量管理实施“双线管理”,强化酿酒公司作为质量中心的职能作用。根据供应链体系各环节质量管理要求,建立起涵盖质量安全、包材生产、生产工艺、仓储运输等供应链质量标准体系,增强公司纯粮固态酿造实力。

  (2)提升生产装备水平。推动酿酒机械化,白酒酿造工艺研究成果转化,提升设备管理水平,为生产机械化和智能化发展打下基础。

  (3)提高供应链服务效率。以公司高、中、低端三大产品线为中心,系统化、标准化打造三大供应链系统;以推进订单流、物流、资金流、行政流和信息流等五大核心流程的优化,提升供应链运作效率。

  3、以管理为后盾,科学规范企业经营(1)坚持科学民主决策。进一步健全完公司级战略决策会议制度,提高公司管理决策的科学性、民主性和前瞻性,确保公司沿着正确的方向前进;持续推动公司信息化顶层设计,建立起支撑公司未来3—5年高速发展的信息化管理架构,以管理手段的信息化推动公司治理的规范化。

  (2)加强规范化管理。基于管理层级和职能职责,结合公司发展实际,理清权限界限,完善授权机制,确保权责对等,形成并发布公司授权手册;识别、提取公司核心流程,实施核心流程再造,提升公司运营效率。

  4、以人才为资本,持续积蓄发展后劲(1)改革人才观念。以泸州作为企业文化输出基地,加快谋划和打造北京、上海、深圳和成都等4大人才公司,构建全国联网的优秀人才联用机制。建立基于专业级和行政级的双通道晋升机制和分层激励机制,打通管理线和业务线并行的“双梯制”职业发展路径。

  (2)提升人才价值。以人才作为第一生产力,将公司人力资本作为重要的资产加以监管和运营,将核心销售、管理、技术人才牢牢掌握在公司手中,充实储备人才库。

  (3)创新考评机制。完善人才考评办法,形成“能上能下、能进能出”的动态管理机制;优化薪酬与绩效考核体系,建立完善组织绩效考核、不同层级员工绩效考核及中层管理人员绩效考核方案,调动全体员工工作积极性。
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